Întrebări referitoare la politica financiară

17/2/2016 | Comentarii: 1

1.   Pentru plata drepturilor salariale conform legilor 330/2010 și 221/2008, angajații sub conducerea sindicatelor au intentat process universității și ministerului, ca angajatori. Pozitia corecta a sindicatelor a fost o constantă în dialogul cu toate forurile, deși de multe ori s-a dovedit a fi singulară. Universitatea din Craiova a plătit, anul trecut (2015) procentul de 25% din sumele cuvenite potrivit Legii 221/2008 și 10% din sumele cuvenite potrivit Legii 330/2010. Aceste sume, în valoare de peste 8,5 milioane au provenit INTEGRAL de la bugetul de stat, corespunzând alocărilor pentru anii 2015 și 2016, datorită presiunilor exercitate de sindicate. Cum veți proceda anul acesta când Universitatea din Craiova are de plătit suma de aproape 15 milioane de lei, corespunzătoare procentului de 35% din sumele potrivit legii 221/2008, respectiv 25 % din sumele potrivit legii 330/2010? Dispunând de contractul instituțional, vă rugăm să indicați CLAR sursele care vor fi folosite pentru acoperirea acestei obligații legale.

 

Răspunsuri

Prof.dr. Dan Claudiu Dănișor:

Răspunsuri

Prof.dr.ing. Lungu Romulus:

Răspunsuri

Prof.dr. Spînu Cezar:

Această problemă va fi tratată prin negocieri transparente și colegiale cu sindicatele, ca de obicei. Contractul instituțional nu prevede absolut nimic în acest domeniu.
Ne-am achitat și ne vom achita de toate obligațiile rezultate din hotărâri judecătorești, chiar dacă nu noi am mărit salarii fără să le plătim, ci guvernul, în 2009.

Sunt conștient de faptul că oamenii sunt nerăbdători să-și recupereze sumele de bani datorate și sunt nemulțumiți de felul în care s-a procedat până acum. O să fac toate demersurile la Minister și am încredere că o să recuperăm și să plătim toată suma. O variantă de rezervă ar fi aceea de a plăti din fondurile proprii, de îndată ce excedentul bugetar de pe hârtie (Contul patrimonial) de la sfârșitul anului 2015, în valoare de 7 milioane euro, se va materializa în conturile Universității, urmând să recuperăm suma de la Minister în anii următori. 

Din păcate nu am încă acces la contractul instituțional. Dar ținând cont de posibilele probleme în legătură cu procesele în curs privind cheltuielile neeligibile, bugetul nu poate sta pe roz. Obligațiile Universității din Craiova vor trebui onorate TOATE, indiferent de natura lor. După estimările mele , dacă se va adeveri ca alocația bugetară pe student echivalent să ajungă la 2900 lei/student echivalent, atunci vom putea achita la limită obligațiile noastre, fără a apela la solduri sau în cel mai rău caz la credite. Va asigur însă că absolut toate aceste calcule vor fi puse la dispoziția comunității pentru a recâștiga oamenii Universității din Craiova pentru Universitatea din Craiova. Vă asigur că Universitatea din Craiova, sub conducerea mea, va deveni instituția care își respectă angajații pentru că numai așa poate avea atributul de universitate demnă de respect.

2.   Descrieți modalitatea prin care considerați că se pot atrage noi surse de finanțare destinate activității didactice și studenților, având în vedere că majorarea burselor din venituri proprii poate conduce la ocuparea integrală a locurilor disponibile la ciclul de licență, master și doctorat.

 

Răspunsuri

Prof.dr. Dan Claudiu Dănișor:

Răspunsuri

Prof.dr.ing. Lungu Romulus:

Răspunsuri

Prof.dr. Spînu Cezar:

Cuantumul fondurilor poate fi mărit prin atragerea mai multor studenți din afara spațiului UE, program inițiat deja în ultimii ani. Pot fi atrase fonduri europene. Am făcut acest lucru ca politică instituțională în exercițiul financiar trecut.

Voi căuta să închei cât mai multe contracte de practică în mediul privat și în unitățile de producție ale Universității din Craiova pentru studenții și masteranzii noștri. Vom introduce conceptul de Intership, îl vom promova în mediul de afaceri local în speranța obținerii unor intership-uri pentru studenții noștri, care să le ofere, pe lângă pregătirea aplicată, un venit.
Proiectele de cercetare pot, de asemenea, reprezenta o soluție pentru studenți, pentru că în cadrul acestora ei pot lucra și pot fi prevăzute burse pentru ei.
O altă soluție este dată de finanțarea bugetară, aceasta crescând în anul 2014-2015. După realizarea analizelor financiare, putem propune o creștere a cuantumului burselor de studiu și performanță actuale. 

Atragerea de sponsorizări, cu deducere fiscală din impozitul pe profit, de la agenţi economici. Fondul astfel constituit va fi alocat susţinerii activităţii didactice şi studenţilor, pe baza unui regulament, care va include şi cuvenita publicitate pentru sponsori. Bugetul şi execuţia bugetară aferentă acestui fond vor fi comunicate sponsorilor pentru informare şi aprobare. 
Încheierea de parteneriate cu mediul de afaceri privind realizarea stagiilor de practică, potrivit planurilor de învățământ. În cadrul acestor parteneriate, mediul de afaceri are avantajul de a putea selecta personal calificat pentru activitățile viitoare, avînd posibilitatea acordării de burse de studiu. In acest fel vom realiza valorificarea experientei unora dintre facultatile universitatii care au deja un istoric in relatia cu mediul de afaceri din regiunea noastră.
Înițierea cu mediul de afaceri a unor contracte de cercetare aplicativă, în care studenții să își realizeze lucrările de licență, și de al căror rezultat sa beneficieze mediul de afaceri.

3.   Ce veți face în situația în care există posibilitatea unor derapaje financiare, situații care implică modificări ale bugetului aprobat de Senat? Ce sancțiune credeți ca trebuie introdusă și unde pentru ca o asemenea situație să nu poată exista?

Răspunsuri

Prof.dr. Dan Claudiu Dănișor:

Răspunsuri

Prof.dr.ing. Lungu Romulus:

Răspunsuri

Prof.dr. Spînu Cezar:

Nu au existat până acum astfel de situații și nu cred că pot exista. Neexecutarea legală a bugetului este infracțiune.

Rectorul nu este mai presus de lege. El are obligația de a respecta Legea Educației, Carta Universității, Hotărârile Senatului și cele ale Consiliului Administrativ. Sancțiunile legale ar trebui să i se aplice în egală măsură în care se aplică oricărui profesor sau oricărui cetățean român.
Aceste abateri pot fi preîntâmpinate prin creșterea transparenței instituționale și prin implementarea la nivelul Universității a unui management de calitate: ISO 9001, 14.001 și EMAS.

Pentru evitarea derapajelor financiare, se impune fundamentarea cât mai exacta a bugetului de venituri și cheltuieli (BVC). În cazul în care se impune efectuarea unor cheltuieli curente sau de capital, neprevăzute în bugetul de venituri și cheltuieli, se va supune atenției Senatului  UCv solicitarea rectificării BVC doar în cazurile foarte bine justificate și argumentate. De asemenea, vom iniția un proces de revizuire a regulamentelor interne ale UCV astfel încât acestea să conțină și sancțiuni clare pentru nerespectarea normelor interne și a prevederilor Cartei UCV.

 


Întrebări legate de politica de resurse umane

17/2/2016

1.  În timpul mandatului dumneavoastră din structura de conducere câte procese pe conflicte de muncă au existat si câte persoane și-au pierdut locul de muncă?

Răspunsuri

Prof.dr. Dan Claudiu Dănișor:

Răspunsuri

Prof.dr.ing. Lungu Romulus:

Răspunsuri

Prof.dr. Spînu Cezar:

Nu văd cum este relevantă această întrebare pentru ceilalți candidați, dar, în ceea ce mă privește, în timpul mandatului meu, au fost restructurate, prin hotărârea Senatului Universității, posturile vacantate prin ajungerea la termen a contractelor de muncă pe perioadă determinată și au fost transformate în posturi de cercetare unele posturi vacantate prin pensionare. Nimeni nu a fost concediat, dacă acesta era sensul întrebării.

Nu au existat. Am construit echipe și mereu am militat pentru păstrarea în activitate a profesorilor ajunși la vârsta pensionării și integrarea de noi tineri în corpul profesoral al Universității. 

Așa cum am afirmat anterior, nici o persoană nu și-a pierdut locul de muncă, nu am avut nici un proces, ca urmare a activității desfășurate și asumate de mine, iar în perioada în care am fost decan,  personalitățile științifice ajunse la vârsta pensionării au fost solicitate să se implice în activitatea de cercetare și de coordonare a doctoranzilor. 

2. Cum veți folosi/organiza pârghia premiilor anuale pe care sindicatele militează să o introducă în cadrul legii salarizării? Cum tot ceea ce nu este interzis de lege, este permis ce credeți că poate fi realizat în cadrul actualei legislații pentru a stimula resursa umană? 

Răspunsuri

Prof.dr. Dan Claudiu Dănișor:

Răspunsuri

Prof.dr.ing. Lungu Romulus:

Răspunsuri

Prof.dr. Spînu Cezar:

Sensul întrebării dumneavoastră excede cadrului pertinent al analizei. Poate că dumneavoastră puteți să interpretați legea atât de relaxat. Eu, ca jurist, cunosc bine principiul de care vorbiți, dar el nu este aplicabil în materia invocată. Eu voi respecta legea. Dacă ea sau aplicarea ei afectează drepturile comunității academice sau ale membrilor ei voi face, cum am făcut și până acum, apel la instanțele judiciare.

Sunt deschis față de această colaborare și cred că pot contribui la o politică financiară lipsită de discriminare atât pe verticală, cât și pe orizontală, personalul didactic și cel nedidactic fiind la fel de important pentru instituție. Sunt de acord cu stimularea și premierea performanțelor, în condițiile legii, pentru că, la rândul meu, de-a lungul vieții am primit mai multe premii. 

Recompensarea calității trebuie să devină un deziderat pentru ca aceasta devină o emblemă a întregii comunități. Posibilitatea folosirii premiilor anuale va putea asigura un grad de cointeresare materială mult mai extins. În acest sens va fi elaborat un regulament de acordare a respectivelor premii, regulament orientat pe specificul fiecărei facultăți. Activitatea de cercetare este recompensată prin plus valoare adusă, plus valoare care va avea rolul stimulativ corespunzător material pentru colectivul de cercetare. Cred că și în prezent pot fi acordate astfel de premii, prin acordarea , pe baza de criterii de performanta didactica si de cercetare,  a salariilor diferentiate in limita de maxim 30%, prin acordarea de tichete persoanelor care se evidențiază în activitatea desfășurată. Existența unei aprecieri pentru munca depusă cred că este o dovadă de respect pe care o universitate cum este Universitatea din Craiova, trebuie să o arate față de angajații săi.

3. Universitatea din Craiova a decis ca o bună parte din resursele ei să fie direcționate spre cercetare. Această orientare a demarat, din fericire la momentul oportun și acum Universitatea din Craiova este o universitate în trend! Cum veți reuși diminuarea presiunii sociale exercitate asupra personalului administrativ care va fi înlocuit de personalul din cercetare? Cât estimați că vor fi fondurile atrase din cercetare ca urmare a acestei reorientări și pe ce vă bazați în estimare?

Răspunsuri

Prof.dr. Dan Claudiu Dănișor:

Răspunsuri

Prof.dr.ing. Lungu Romulus:

Răspunsuri

Prof.dr. Spînu Cezar:

Nu există nici o contrapunere a intereselor personalului administrativ și personalului de cercetare. Diminuarea numărului personalului administrativ nu va fi făcută decât dacă Universitatea va face mai eficiente serviciile și va crește productivitatea muncii. Întrebarea este dacă vrem să plătim administrație neproductivă. Răspunsul este nu.
Fondurile proprii pentru cercetare nu sunt decât un impuls pentru a crea cadrul atragerii altor fonduri, naționale sau internaționale. Cuantumul fondurilor proprii alocate cercetării va fi stabilit prin analize concrete în funcție de evoluția finanțării publice. Principiul este că excedentul rezultat din scăderea cheltuielilor administrative, nu doar cu personalul, ci și cu serviciile, va fi orientat cu precădere către ceea ce aduce plus-valoare: cercetarea științifică.

În mod normal aceste două aspecte sunt complementare și nu opuse. Dezvoltarea activității de cercetare nu trebuie să fie făcută în detrimentul personalului administrativ. Nu sunt interese opuse – trebuie să se dezvolte și unul și celălalt. Nu vreau să restrângem activitatea, ci să o dezvoltăm, cu atât mai mult cu cât numărul angajaților a scăzut cu 12-15% (dacă datele din raportul rectorului sunt corecte).    

Chiar dacă se vor depune eforturi în vederea atragerii studenților, prin calitatea dotărilor materiale, prin calitatea actului educațional și deschiderea către piața muncii, este evident că scaderea demografică va afecta în mod negativ numărul acestora. Cercetarea este o măsură compensatorie absolut posibilă la nivelul specialiștilor Universității din Craiova. Personalul suport necesar desfășurării acestor activități trebuie să fie înalt specializat, fapt care va impune, în viziunea echipei mele ca în perioada următoare personalul didactic auxiliar să dispună de o serie de facilități de perfecționare pentru orientarea spre susținerea activității de cercetare. Unele posturi ce devin disponibile, odată cu pensionarea actualilor angajați, pot fi transformate în posturi de asistenți în cercetare. Aceste posturi vor fi pe perioadă determinată, posturi în care vor fi prevăzute o serie de indicatori contractuali de performanță. Pentru ca aceste posturi să devină pepiniera de specialiști a Universității din Craiova, cred că ideal ar fi ca aceste posturi să fie ocupate de cei mai buni doctoranzi. După susținerea doctoratului, cei mai buni dintre ei, vor putea fi integrați în activitatea didactică și de cercetare, fiind deja trecuți prin proba focului! Cred ca activitatea de cercetare va atinge treptat finantarea complementară, principalele activități ofertate de universitate fiind pe lângă participarea la competițiile naționale de proiecte, implicarea în dezvoltarea de firme spin-off și start-up cu personal studenți/cadre didactice Universitate, dar și ofertarea către IMM-uri a serviciilor de calitate aferente dezvoltării de proiecte. 

 


Întrebari legate de organizarea activității didactice și de cercetare din Universitatea din Craiova

17/2/2016

1.   Care va fi politica de promovări, de-a lungul întregului mandat al dumneavoastră, în Universitatea din Craiova, în cazul în care veți ajunge rector?

 

Răspunsuri

Prof.dr. Dan Claudiu Dănișor:

Răspunsuri

Prof.dr.ing. Lungu Romulus:

Răspunsuri

Prof.dr. Spînu Cezar:

Promovările nu există, ca atare, conform legii. Există concursuri pentru ocuparea posturilor. Politica Universității a fost în ultimii patru ani să reducă numărul posturilor vacante, să creeze posturi de cercetare și să promoveze legalitatea, transparența și competența în materia ocupării posturilor.
Strategic vorbind, posturile care urmează să fie cu prioritate scoase la concurs de Universitate sunt posturile de cercetare, posturile didactice de asistent și lector și posturile de la Școala Doctorală.
Trebuie să remarc faptul că eu sunt în acest moment singurul profesor care ocupă un post la Școala Doctorală (vezi listele electorale).

Fiecare cadru didactic a venit la Universitate cu scopul de a deveni profesor. Amânarea promovărilor, precum și realizarea lor pe criterii inegale (favorizarea celor din anturajul puterii) conduc la o demotivare a cadrelor didactice și o scădere a calității actului didactic. Sunt de părere că este bine ca un cadru didactic să promoveze în momentul în care îndeplinește criteriile

Așa cum am afirmat la întâlnirile avute în scurta perioada electorală încadrată în vacanța intersemestrială, consider că organizarea financiară va trebui concentrată la nivelul facultății, iar cea decizională relativ la promovări, va fi centrată la nivelul departamentului. Rectorul și consiliul de administrație sunt manageri obligați să acționeze conform contractului managerial încheiat cu Senatul universității pentru asigurarea stabilității instituției/facultăților/ departamentelor.

2.   Fiecare dintre dumneavoastră faceți parte dintr-o structură academică din afara universității sau sunteți membru în comisii de specialitate naționale, internaționale? Care este percepția celorlalte persoane din respectivele comisii, relativ la prezentul Universității din Craiova și la potențialul acesteia și ce acțiuni ați întreprins în favoarea Universității din Craiova?

Răspunsuri

Prof.dr. Dan Claudiu Dănișor:

Răspunsuri

Prof.dr.ing. Lungu Romulus:

Răspunsuri

Prof.dr. Spînu Cezar:

Eu fac parte, la nivel național, din Comisia de Științe Juridice a CNTATCU și sunt vicepreședinte al Academiei de Științe Juridice. Am fost Membru al comisiei de specialitate a CNEAA și a ARACIS și membru în Comisia pentru recrutarea înalților funcționari publici. La nivel internațional, am predat cu contract de muncă la Universitatea din Dijon și la Universitatea din Strasbourg și sunt membru al Comitetului Științific al Maison des Sciences de L’Homme, instituție care federează centrele de cercetări în domeniul științelor socio-umane din Bourgogne, Franţa. Experiența mea națională și internațională mă face să cred că Universitatea din Craiova este o instituție performantă, dar nu pot spune ce părere au alții despre noi în afara unui cadru clar de sondare a opiniei.

Față de anul 2011, Universitatea a scăzut de pe poziția 6 pe 14 la nivel național, și de pe poziția 1.630 pe 1.822, la nivel mondial, numărul studenților este în scădere, al cadrelor didactice la fel. În aceeași situație de regres se află și cercetarea științifică. Percepția din păcate se degradează atât în rândul celorlalți specialiști, cât și la nivelul opiniei publice și a elevilor de liceu. În egală măsură, însă, este observat și potențialul extraordinar al Universității noastre și sunt bine primite realizările de excepție de orice natură (didactică, științifică, arhitecturală etc.). 

Din CV-ul meu puteți observa respectivele organizații/comisii din care fac parte. Universitatea din Craiova este privită drept cea mai mare universitate compozită care, prin diversitatea sa, poate să concureze cu oricare altă universitate. Rețeta succesului pe care mizez eu și echipa mea constă în asigurarea unui management performant bazat pe proiecte convergente cu planul managerial asumat. Aceste proiecte vor fi conduse de specialiști ai universității, care îşi vor asuma în condițiile responsabilității și responsabilizării totale obţinerea rezultatelor convenite cu monitorizare  la intervale de 6 luni.
Vizita mea in Anglia a adus Universității din Craiova un număr de 30 de internshipuri cu compania Spirit Circuits pe baza unui parteneriat instituțional. Totodată au fost încheiate parteneriate cu inspectoratele scolare din regiunea Oltenia.

3.   Devine din ce în ce mai clară coagularea marilor universități în consorții, prin presiunile subfinanțării cronice de care suferă și va suferi educația din România. Veți milita ca Universitatea din Craiova, care este o universitate compozită, să se divizeze pentru a aparține unui anumit consorțiu sau ce soluție veți adopta în viitorul apropiat când se va pune o astfel de problemă?

Răspunsuri

Prof.dr. Dan Claudiu Dănișor:

Răspunsuri

Prof.dr.ing. Lungu Romulus:

Răspunsuri

Prof.dr. Spînu Cezar:

Eu am făcut demersuri pentru ca Universitatea din Craiova să fie primită în Consorțiul Universitaria, alături de universităţile București, Cluj, Iași,Timișoara și Academia de Studii Economice din București. Procedura de evaluare a cererii noastre este în curs.

Am toată încrederea că Universitatea din Craiova va devenit membră a acestui Consorțiu și-mi iau angajamentul ca într-un an să se întâmple aceasta. Totodată, militez pentru păstrarea unității structurale

Nu cred ca divizarea Universității este o soluție. Cred ca o universitate compozită de succes va putea fi partenerul preferat al oricăror consorții care vor putea colabora instituțional cu facultățile care au specializări specifice respectivelor consorții. Cred ca tocmai această această unitate în diversitate este atuul Universității din Craiova și sunt convins ca, eu ajutat de dumneavoastră îl pot valorifica.

 


Întrebări adiminstrație, functionare administrativă, colaborare cu foruri superioare

17/2/2016

1.   Ce delegări de atribuții intentionați sa acordați?

Răspunsuri

Prof.dr. Dan Claudiu Dănișor:

Răspunsuri

Prof.dr.ing. Lungu Romulus:

Răspunsuri

Prof.dr. Spînu Cezar:

Conducerea unei echipe este pentru mine deja o a doua natură. Delegarea de competențe a fost deja o politică a mea în primul mandat. Rectorul trebuie să coordoneze, nu să facă totul singur, așa că voi da toate delegările de competențe legale.

Sunt adeptul managementului participativ și consider că activitatea de conducere a Universității trebuie realizată în echipă, dar după un plan managerial bine stabilit. Îmi voi construi o echipă de încredere, de persoane competente și bine intenționate. Delegarea sarcinilor va fi condiționată de asumarea obiectivelor planului managerial. 

Delegarea de atribuții nu implică delegarea de responsabilitate! Este o himeră să creadă cineva că acordarea unui simplu drept de semnatură poate transfera și responsabilitatea! Prin urmare vor fi delegate atribuțiile NUMAI pentru responsabilitățile cu grad mare de repetitivitate, dar responsabilitate scăzută. Așa cum am afirmat, oferta mea managerială este centrată pe cuvântul RESPONSABILITATE. Pentru că numai așa putem fi în pas cu vremurile.

2.   Colaborarea cu forurile superioare (ministere, organe administrative teritoriale și regionale): veți trimite specialiști în respectiva problematică ce trebuie abordată în cadrul respectivelor discuții/întâlniri sau sunteți de părere ca rectorul este cel ce trebuie să se implice personal pentru a reprezenta universitatea prin propria-i persoană?

 

Răspunsuri

Prof.dr. Dan Claudiu Dănișor:

Răspunsuri

Prof.dr.ing. Lungu Romulus:

Răspunsuri

Prof.dr. Spînu Cezar:

Cred că răspunsul este evident dacă privim ultimii patru ani de administrare a Universității. Este clar că Universitatea a fost și trebuie să fie reprezentată de cei mai competenți dintre noi în fiecare conjunctură dată.

Și, și. Consider că Rectorul este bine să reprezinte Universitatea la nivelul acestor foruri, dar să fie însoțit de o echipă de specialiști, fie reprezentanți ai diferitelor funcții de conducere, fie profesori din Universitate. 

Universitatea din Craiova este o universitate compozită. Prin urmare dispune de specialiști de marcă din fiecare domeniu. O abordare corectă în avantajul instituției implică susținerea proiectelor universității de către specialiști. Prin urmare un rector realist și responsabil trebuie să recunoască, oricât de mult ar fi afectat orgoliul personal, că nu este și nu poate fi atotcunoscător. Prezența rectorului la astfel de discuții este un act diplomatic, dar specialiștii, fie ei prorectori, decani, directori de departamente, profesori, conferențiari, lectori, asistenți sau personal didactic auxiliar, sunt cei ce trebuie să participe alaturi de rector la dezbaterea și susținerea respectivelor proiecte sau problematici.

 

3.   Considerați că Directorul General Administrativ trebuie să fie un profesor al Universității din Craiova?

Răspunsuri

Prof.dr. Dan Claudiu Dănișor:

Răspunsuri

Prof.dr.ing. Lungu Romulus:

Răspunsuri

Prof.dr. Spînu Cezar:

Am optat deja pentru un profesor în fruntea administrației Universității, pentru că administrația este pentru comunitatea academică, nu pentru sine. Voi continua aceeași politică.

Concurs pe criterii de competență

Nu neapărat.

Directorul General Administrativ trebuie să fie o persoană cu experienţă managerială probată, capabilă să colaboreze cu subordonații pe baza dialogului și nu a dictatului, eficientă și mai ales bine pregătită. Este esenţial ca atunci când apare o propunere greșit formulată de o  persoană situată ierarhic superior să o poată combate cu argumente de specialitate, pentru interesul instituției. 

 


Întrebări legate de infrastructura Universității din Craiova

17/2/2016

1.   Cum se pot pune în valoare clădirile finanțate din fonduri structurale, Facultatea de Drept, Facultatea de Mecanica si INCESA, avand în vedere condiția de a nu fi generatoare de profit?

 

Răspunsuri

Prof.dr. Dan Claudiu Dănișor:

Răspunsuri

Prof.dr.ing. Lungu Romulus:

Răspunsuri

Prof.dr. Spînu Cezar:

Investițiile în infrastructură sunt investiții în viitor, pentru că oferă studenților, profesorilor și cercetătorilor condițiile materiale pe care le impun competențele lor intelectuale. Dacă întrebarea dumneavoastră ţintea un răspuns cu privire la costurile de operare fără beneficii materiale directe a acestor infrastructuri, vă pot spune că ele costă substanțial mai puțin decât vechile clădiri ale Universității. Optica opusă ar fi fost să rămânem în secolul XIX sau în secolul trecut doar de frica facturii la gaze. Nu cred că putem discuta serios această problemă.

Dacă este vorba de beneficiile intelectuale și ținând cont de faptul că progresul în acest domeniu este singurul aducător de plus-valoare, atunci faptul că avem mai multe spații moderne de învățământ, de cercetare și de viață este benefic fără a mai fi nevoie de vreo demonstrație financiară.

Dacă îmi este reproșat că am fost diriginte de șantier, vă promit că am să mai fiu.

Prin infrastructura de cercetare și facilitățile oferite, ele pot contribui în primul rând la creșterea calității resurselor umane din Universitate. Profesorii, prin utilizarea tehnologiei în cadrul unor laboratoare sau parteneriate cu mediul privat ori industrial, își pot perfecționa competențele profesionale, fapt care se va reflecta ulterior în creșterea profitabilității Universității, întrucât un bun profesionist e capabil să facă cercetare-inovare, să câștige contracte de cercetare pentru Universitate. În aceste clădiri se pot organiza și derula cu ușurință programe de cercetate și transfer tehnologic. De asemenea, infrastructură mai bună înseamna și o vizibilitate mai bună pentru Universitate, deci un număr mai mare de studenți cu taxă, în condițiile în care locurile de la buget sunt ocupate integral

În primul rând aceste investiții sunt realizări ale Universității din Craiova. Putem spune ca a oferi condiții educaționale  mai bune colegilor noștri, studenților noștri, nu reprezintă cu adevarat un profit în viitorul universității? Valorizarea capabilităților respectivelor investiții prin parteneriate, contracte furnizoare de servicii, contracte de cercetare, astfel încât să acopere cheltuielile de întreținere, salariile angajaților direcți, cheltuielile materiale, modernizarea bazei materiale existente, cred ca este o soluție care nu generează profit financiar. 

2.   Deoarece în agricultură scoți ceea ce ai semănat, cum veți aborda problemele SCDA Caracal, Banu Marăcine și Vâlcea, cabanele de la Rânca, având în vedere pe de o parte retrocedarile, care uneori au fost ilegale și pe de altă parte, problema fluxului de numerar și a subvențiilor?

 

Răspunsuri

Prof.dr. Dan Claudiu Dănișor:

Răspunsuri

Prof.dr.ing. Lungu Romulus:

Răspunsuri

Prof.dr. Spînu Cezar:

Stațiunea de la Caracal este astăzi aducătoare de profit. Acest profit este pus în conturile de dezvoltare a cercetării agricole a Universității. Coerența instituțională a presupus ca ea să fie în coordonarea Facultății de Agronomie și ca toate stațiunile să fie coordonate de un prorector. Politicile de dezvoltare presupun deja un proiect POC de peste 23 de milioane lei pentru cercetare, dezvoltare și irigații.

Stațiunea de la Vâlcea este încă dezechilibrată de retrocedări și de lipsa de coerență a programelor europene sau a eligibilității Universității în cadrul acestora, dar ea are sprijinul Universității și cercetători de prim rang. Proiectarea unor infrastructuri de clonare a pomilor, proiectele de furnizare de pomi fructiferi pentru viitoarele programe structurale, coordonarea cu stațiunea Banu Mărăcine sunt doar exemple ale programelor de reconstrucție a performanței în cercetare de la Vâlcea.

Subvențiile nu au mai fost primite pentru că statul a schimbat reglementările și a uitat că are Universități. Toate USAMV-urile au această problemă. Am încercat să o rezolvăm prin HG, dar nu a fost posibil. Acum suntem în proces de creare a unor societăți cu personalitate juridică ale universităților pentru a administra stațiunile agricole pentru a putea surmonta deficiențele legislative, la propunerea Consiliului Rectorilor.

Prima problemă care trebuie rezolvată este cea a fluxului de capital, având în vedere ciclul natural implacabil. Dacă ai ratat perioada de însămânțare, ai ratat producția în acel an. Bugetul acestor activități agricole nu trebuie perturbat, iar veniturile produse de către Stațiunile experimentale trebuie să asigure înainte de toate derularea propriei activități și apoi să finanțeze alte obiective ale Universității, în caz de profit. 

Este nevoie de o bună motivare a oamenilor și de un management adecvat al resurselor, prin asigurarea fluxului de capital necesar activităților specifice ale centrelor agricole și prin folosirea capitalului uman pregătit în domenii specifice: economic, agricol și horticol.

În primul rând voi declanșa o procedură de auditare externă astfel încât să avem o imagine clară a problemelor cu care se confruntă aceste valori ale universității. Apoi vom evalua, cu ajutorul specialiștilor recunoscuți de la Facultatea de Drept posibilitățile legale de a recupera și stabiliza statutul legal al acestora.

Prin implicarea specialiștilor de la Facultățile de Agronomie și Horticultură vom stabili măsurile tehnice ce trebuie luate pentru valorificarea corespunzătoare a potențialului acestora.

Realizarea unei echipe formată din drept-stiinte economice-agronomie si horticultura în cadrul consiliilor de administrație ale respectivelor stațiuni, cu contract de performanță asumat față de consiliul de administrație al universității si Senat, cu raportare la 6 luni,  este organizarea care cred că poate rezolva actualul blocaj, luând în considerare și posibilitatea transformării stațiunilor în societăți cu unic acționar – Universitatea din Craiova.

3.    Cum veți aborda contradicția decizională dintre existența unor investiții asumate anterior (S200, Complex Electrotehnică, Complex Agronomie, clădirea centrală) și tendința de a demara noi investiții în alte direcții a căror rezolvare va solicita cofinanțări importante?

Răspunsuri

Prof.dr. Dan Claudiu Dănișor:

Răspunsuri

Prof.dr.ing. Lungu Romulus:

Răspunsuri

Prof.dr. Spînu Cezar:

Nu există nicio contradicție între programele de investiții, deoarece sursele de finanțare sunt diferite. Vom realiza S 200 din fonduri guvernamentale; am primit aproape un milion de euro pentru anul acesta. Complexul facultăților de Inginerie Electrică și Automatică este proiectat pentru a obține bani din Programul Operațional Regional. Clădirea centrală a reînceput să fie consolidată din fondurile de la bugetul Cămine – Cantine. Căminele 9, 11 și 13 au fost deja proiectate pentru POR, ultimele două obținând acordul de finanțare în exercițiul financiar 2007 – 2013 al UE. Centrul Pilot pentru Industrie Alimentară și CICAM sunt proiectate pentru Programul Operațional de Competitivitate etc. Universitatea a estimat atent costurile din fonduri proprii, 2% pe POR, 0% pe POC precum şi fluxurile financiare necesare, luând în calcul utilizarea prioritară a cererilor de plată, procedură în care banii necesari sunt avansați de trezoreria statului.

Din punctul meu de vedere nu este vorba despre o contradicție, atât unele, cât și celelalte fiind bine venite, la momentul potrivit. Având în vedere faptul că în Clădirea Centrală se desfășoară acțiuni de modernizare în mod constant de la sfârșitul anilor 90, că avem construcții noi la Mecanică și Drept, este nevoie să acordăm atenția noastră și celorlalte Complexe: Electrotehnică, Agronomie, Sport, Birouri Administrative etc.

Pentru clădirea S200 iau în considerare inclusiv soluția vânzării sale sau realizarea unui schimb cu alte clădiri din patrimoniul local, și mai potrivite pentru activitățile din Universitate.

Toate aceste investiții sunt importante, fiind asumate de Universitatea din Craiova prin strategia de dezvoltare instituțională. Prin urmare rectorul, oricine ar fi el, va trebui să ducă la îndeplinire aceste obiective de mult prea mult timp doar asumate. Punctul meu de vedere este legat de următoarea prioritizare sub raport timp: asigurarea sustenabilității investițiilor existente, finalizarea investițiilor asumate prin strategia instituțională și abordarea de noi investiții în condiții de cofinanțare zero sau cu coparticiparea unor parteneri regionali care să asigure procentul de cofinanțare al posibilelor proiecte, având însă un management prudent pentru evitarea cheltuielilor cu risc mare de neeligibilitate.

 


Întrebări cu caracter general

17/2/2016

1.   Fiecare dintre dumneavoastră ați avut funcții de conducere în cadrul instituției. Cum a evoluat, datorită managementului dumneavoastră structura entității coordonate, situația financiară, numărul de studenți, plata cu ora, împrumuturile de la  fondul centralizat?

 

Răspunsuri

Prof.dr. Dan Claudiu Dănișor:

Răspunsuri

Prof.dr.ing. Lungu Romulus:

Răspunsuri

Prof.dr. Spînu Cezar:

Sub conducerea mea, Universitatea a fost restructurată în ceea ce privește serviciile administrative: posturile din administrație au fost reduse cu aproape 300, administrația a fost masiv informatizată și acest proces este în plină dezvoltare, raporturile dintre administrație și cadrele didactice și studenți au fost reorientate către nevoile acestora din urmă, chiar dacă în acest domeniu mai avem multe de făcut.

Universitatea a fost orientată către cercetare. Am creat cadrul, Institutul de Cercetări al Universității, am creat 14 posturi de asistent de cercetare, ocupate deja prin concurs, am creat de curând încă 12 posturi de cercetător sau asistenți de cercetare, care vor oferi posibilitatea de angajare pentru studenții  noștri din programele de doctorat sau post-doctorat, am stimulat dezvoltarea Școlii doctorale promovând pe postul de profesor pe cei care au reușit să obțină abilitarea etc.

Numărul de studenți ai Universității a scăzut mai puțin decât media națională. Pe de altă parte, numărul de candidați la admitere a crescut cu peste 19% anul trecut, situându-ne pe primul loc în România. Suntem astăzi a patra universitate din țară ca număr de studenți.

Scăderea numărului de studenți, mai ales a celor care plătesc taxă, cu peste 13000 din 2009 până astăzi, a determinat o politică de plafonare a sistemului de plata cu ora la nivelul salariului de lector, prin hotărâre a Consiliului de Administrație. Sub acest plafon, facultățile au decis autonom nivelul remunerației pentru plata cu ora. Din nefericire, foarte puțini au mai reușit să acopere costurile. Universitatea s-a concentrat pe plata salariilor de bază și a împrumutat facultățile doar anul trecut cu peste 80 de miliarde de lei vechi pentru aceasta. Creșterile de salarii, plătite din fonduri proprii, deși nu au fost decise de noi, s-au ridicat la aproape 300 de miliarde de lei vechi. Am acționat în justiție statul pentru a ne returna acești bani. Colegii noștri merită salarii triple față de cele pe care le au și după aceste măriri, dar statul ar trebui să le acopere din fonduri bugetare, nu să ne facă pe noi să plătim măririle decise de ei în locul sumelor datorate pentru orele suplimentare sau fondurilor pentru dezvoltare instituțională. Politica, stimați colegi, a învins aici politicile. Noi am făcut previziuni de dezvoltare, alții au câștigat voturi mărind salariile pe banii noștri.

O să fac referire la funcția de prodecan cu baza materială al Facultății de Electrotehnică, mandatul din 2008-2012. Situația financiară a înregistrat un excedent în acea perioadă, oferind profesorilor salariile de bază, plata cu ora și cumul integral. Nu am făcut niciun împrumut. Numărul studenților a fost mai mare decât cel înregistrat în prezent la Specializările Facultății.  

Ca prodecan cu baza materială, m-am implicat în efectuarea unor reparaţii, amenajări, modernizări şi reabilitări ale unor spaţii destinate activităţilor didactice de curs, seminar şi laborator, amenajarea unor cabinete pentru cadre didactice, a unor spaţii destinate activităţilor administrative ş.a. De asemenea, am demarat activităţile de proiectare pentru amenajarea unui nou spaţiu de învăţământ în incinta grupului de laboratoare de Avionică destinat activităţilor de cercetare şi pentru amenajarea unui laborator destinat disciplinei „Grafică inginerească”, în care vor putea desfăşura activităţi toţi studenţii facultăţii.

In perioada 2012-2016 ca Prorector cu Programe de Studii şi Asigurarea Calităţi şi 2008-2012 ca Decan al Facultăţii de Chimie am realizat:

Acreditarea pentru prima data a DPPD - ului în anul 2013 şi rentabilizarea acestuia   (+470.491 lei la 31.12.2015) în condiţiile în care la preluarea mandatului de prorector soldul departamentului era negativ.

Rentabilizarea centrului de cost grade didactice (+ 511.214 lei la 31.12.2015) în condiţiile în care plata drepturilor aferente acestor activităţi s-a făcut integral.

Rentabilizarea  Facultății de Chimie , în condițiile în care la preluarea mandatului de decan facultatea era un abonat la fondul centralizat, s-a stabilizat financiar, a fost platita integral plata cu ora, numarul studentilor de la buget si taxa au crescut, facultatea fiind pe “plus” nu am mai apelat la fondul centralizat (de la aprox. -500.000 lei în 2008 la aprox.+500.000 lei în 2012).

  1. Veți mai candida pentru un nou mandat dacă nu vă veți onora promisiunile și planul managerial depus în vederea alegerilor actuale?

 

Răspunsuri

Prof.dr. Dan Claudiu Dănișor:

Răspunsuri

Prof.dr.ing. Lungu Romulus:

Răspunsuri

Prof.dr. Spînu Cezar:

 

În ceea ce mă privește, un eventual viitor mandat este și ultimul posibil conform legii și, de altfel, ultimul pe care îl doresc, indiferent de modificarea cadrului normativ.

Nu. 

Nu! Sunt o persoană care vrea sa se uite senin în ochii colegilor şi să îi asigure cu sinceritate că a făcut TOTUL pentru Universitatea din Craiova si personalul acesteia. Aş dori ca anual să organizez consultarea comunității academice și a studenților pentru a cunoaşte problemele cu care se confruntă astfel încat, cu ajutorul dumneavoastră,  să putem identifica soluții eficiente pentru realizarea corecțiilor necesare şi asigurarea unui management de calitate.

 

  1. Universitatea din Craiova este o instituție apolitică! Cum garantați dumneavoastră PERSONAL că politicul va fi în afara porților universității de-a lungul întregului dumneavoastră mandat?

 

Răspunsuri

Prof.dr. Dan Claudiu Dănișor:

Răspunsuri

Prof.dr.ing. Lungu Romulus:

Răspunsuri

Prof.dr. Spînu Cezar:

 

Păstrarea Universității în afara politicianismului a fost o prioritate a mea în mandatul care a trecut. Cred că nimeni nu poate spune despre mine că am opțiuni politice. Singurul meu partid este Universitatea din Craiova, ca și singurul meu loc de muncă. Eu sunt și voi rămâne doar profesor și cercetător.

Consider că Universitatea din Craiova trebuie să se administreze pe baza principiului autonomiei și libertății academice, nu prin mecanisme și rețele politice de alegere, suport și numire a funcțiilor de conducere. În același timp, fiecare student și cadru didactic este liber să aibă propriile convingeri politice, dar acestea nu trebuie exprimate și susținute în mod electoral (pentru a câștiga susținători pentru un partid sau altul) în spațiul universitar. Mă angajez să fac o bună promovare și informare a principiilor și regulilor din Carta Universității și din Codul de Etică și Deontologie care fac trimitere la restricționarea activităților politice în Universitate. 

Dezinteresul pe care societatea îl manifestă faţă de oamenii politici, chiar dacă se bazează pe oportunismul unora dintre ei, este binemeritat. Însă viitorul va duce, sunt sigur la modificări radicale și în acest domeniu. Desigur ca Universitatea din Craiova nu are timp să aștepte aceste schimbări și mai ales ea trebuie să ramână apolitică. De aceea vreau să vă asigur că dacă voi fi ales rector, în momentul investirii veți avea un rector apolitic, deschis să colaboreze însă cu toți cei ce doresc binele Universității din Craiova și lupta alaturi pentru ca binele să devină realitate.

 


Prezentați trei realizări pe care le considerați importante pentru universitate și trei nerealizări pe care doriți să le transformați în realizări în cazul în care veți câștiga mandatul 2016-2020

8/2/2016

Fiecare dintre dumneavoastră ați afirmat că v-ați implicat în dezvoltarea instituțională a universității. Vă rugăm să prezentați trei realizări pe care le considerați importante pentru universitate și să argumentați, respectiv trei nerealizări pe care doriți să le transformați în realizări în cazul în care veți câștiga mandatul 2016-2020.

Răspunsuri

Prof.dr. Dan Claudiu Dănișor:

Răspunsuri

Prof.dr.ing. Lungu Romulus:

Răspunsuri

Prof.dr. Spînu Cezar:

Este greu să afirmi că anumite lucruri sunt realizarea ta. De fapt, o echipă a lucrat întotdeauna pentru realizarea respectivă. Poate că ai dat impulsul, ai creat sistemul, ai asigurat cadrul ... Dacă despre astfel de inițiative este vorba, atunci pot spune că am inițiat proiectul de construire a unui sediu nou pentru Facultatea de Drept și Științe Administrative și că acest proiect a fost dus la bun sfârșit de o echipă coerentă de conducere a Facultății și de serviciile administrative ale Universității, care au lucrat impecabil pentru a face ceva ce Universitatea nu mai făcuse niciodată: un  proiect mare de infrastructură finanțat din fonduri europene.

A doua inițiativă care cred că îmi poate fi atribuită este orientarea fondurilor rezultate din reducerea cheltuielilor administrative către cercetare, însoțită de reducerea contribuției facultăților pentru constituirea fondului centralizat (de la 30,9% la 28%) și crearea Institutului de Cercetări, care va asigura posibilitatea de promovare a tinerilor în cercetare, atunci când posturile didactice vor fi mai greu accesibile, datorită conjuncturii sociale. Această structurare a cercetării va permite o gestionare coerentă a infrastructurii și o dezvoltare rațională a parteneriatului nostru cu mediul economic și social.

A treia inițiativă este deschiderea Universității către parteneriatul cu mediul social și cu studenții. Universitatea este acum mult mai conectată cu angajatorii, care au fost cooptați în reconstruirea ofertei educaționale, au fost stimulați să creeze parteneriate și au fost determinați, inclusiv prin atragerea de fonduri europene, să primească studenții în practică. Universitatea este acum în piață, nu în turnul de fildeș. Studenții noștri au beneficiat de o politică de dezvoltare instituțională care i-a pus în centrul edificiului universitar: am investit în infrastructura pentru ei, pentru că am înțeles să investim în viitorul lor. Cămine mai bune, cantină în clădirea centrală, spații de sport, radio studențesc și mai ales libertate de asociere și de exprimare. Conducerea Universității a lăsat studenții sa decidă cu privire la problemele studenților. În ceea ce îi privește pe colegii mei, cred că o realizare majoră a fost să putem plăti toate măririle de salarii decise de Guvern pe banii noștri, căci alocația bugetară este practic neschimbată din 2012 iar salariile au crescut cu 40%.

Desigur că orice mandat are și nerealizări. În ceea ce mă privește, prima este că nu am reușit să asigur unitate echipei de conducere până la finalul mandatului de rector pe care îl închei. Un prorector, domnul Cezar Spânu, aspiră la funcția de rector, după ce a fost prorectorul meu până în ultimul moment. Unii ar spune că este problema domnului Spânu. Eu spun ca este o nereușită a mea. Nu am putut să fiu destul de convingător sau, poate, destul de ferm.

A doua nerealizare este faptul că nu am finalizat Parcul Tehnologic IT. Este una dintre cele mai importante infrastructuri care ne conectează cu mediul și nu am reușit să conving firmele de profil să investească alături de Universitate. Această infrastructură va fi prioritară pentru mine dacă voi fi reales rector.

O altă nereușită este incoerența sistemului de asigurare a calității programelor de studiu. ARACIS a constatat ambiguitatea structurilor Universității în acest domeniu și cred că implicarea mea insuficientă în acest domeniu, centrarea eforturilor mele pe cercetare, a fost una dintre cauze. Punerea în operă a recomandărilor Consiliului ARACIS va fi o prioritate pentru mine.

REALIZĂRI

Sunt fondatorul Școlii de Inginerie Aerospațială la Universitatea din Craiova, inițiind cele două programe de studii de licență și master și contribuind la selectarea și formarea corpului profesoral și al studenților. Aceasta reprezintă a doua Școală de profil din România, după cea de la București. Absolvenții noștri lucrează ca ingineri pentru construcția de avioane.

Am luat premiul Aurel Vlaicu al Academiei Române în anul 1999 pentru cartea Echipamente și sisteme giroscopice, iar activitatea mea științifică și publicistică, în special prin cele 19 articole ISI scrise, a contribuit la creșterea prestigiului și poziționării în diferite ierarhii a Universității din Craiova și a finanțării cu 3% (Sunt autor a 13 tratate și monografii, 6 manuale didactice, 230 articole în reviste și conferințe (dintrecare 100 articole în reviste de specialitate).

Sunt inițiatorul și coordonatorul activităților de dotare și autodotare ale Complexului de laboratoare de Inginerie Aerospațială, reușind, fără să fie nevoie de bani de la Universitate, să obțin pentru acesta 3 aeronave și o serie de echipamente, toate funcționale, în valoare aproximativă de 7 milioane de euro.

NEREALIZĂRI

În Senat am venit cu o serie de inițiative și soluții viabile pentru Universitatea noastră (cum ar fi, de exemplu, aducerea planurilor de învățământ la standardele ARACIS), care, deși, s-au bucurat de audiență și erau bine documentate și intenționate, nu au fost acceptate. Îmi doresc ca Senatul să fie cu adevărat un for de dezbatere academică, iar membrii Senatului să se exprime liber, atât prin inițiativele lor, cât și prin vot.

Sunt conducător de doctorat în domeniul Ingineriei Aerospațiale la Universitatea Politehnică din București și am căutat să înființăm la Craiova o școală doctorală în acest domeniu. A fost creată o alta, în detrimentul său. Consider că o modalitate de impulsionare a cercetării științifice, formării unor specialiști bine pregătiți și a unor cadre didactice de carieră în Universitatea din Craiova are directă legătură cu dezvoltarea propriilor școli doctorale.

Deși nu este o nerealizare personală, o simt ca pe o problemă care mă afectează în egală măsură în care ne afectează pe toți, dar mai ales pe studenți. În ceea ce privește acțiunile de renovare, modernizare a Universității din Craiova, consider că este necesar să creștem pentru spațiile noastre funcționalitatea lor prin: crearea unor cadre de așteptare pentru studenți și profesorii vizitatori (bănci etc.), construirea unor rampe pentru persoanele cu dizabilități fizice, care să le faciliteze accesul la toate nivelele clădirilor, nu doar la intrare, punerea în echilibru a acțiunilor de construcție și renovare a tuturor Complexelor Universității (Electrotehnică, Agronomie, Sport, Mecanică, Clădire Centrală, Drept, Birouri administrative, Stațiuni Experimentale etc.).

REALIZĂRI:

1. Coordonarea Raportului de Evaluare Instituţională al Universităţii din Craiova, în anul 2015 şi obţinerea „gradului de încredere ridicat” şi a Raportului de Autoevaluare pentru Evaluare Externă EUA a Universităţii din Craiova, în anul 2013.

2. Coordonarea realizării Manualului Calităţii.

3. Implementarea formatului electronic pentru planuri de învaţămant, state de funcţii şi comenzi interdepartamentale care a condus la eficientizare activităţii.

NEREALIZĂRI:

1. Nefinalizarea procedurii de evaluare a departamentelor didactice.

2. Nefinalizarea studiului demarat de mine privind stabilirea pragului de rentabilitate și identificarea de măsuri de redresare pentru fiecare program de studiu din Universitatea din Craiova.

3. Nefinalizarea procedurii de acreditare ISO 9001, datorită timpului scurt de la demararea proiectului. 

 


[ Acasa ]